MATERIAŁY POKONFERENCYJNE

Internal Communication Meeting 2021

WYBRANE FRAGMENTY WYSTĄPIEŃ

PRELEGENTÓW #ICM2021 I PREZENTACJE:

„W Santander Consumer Bank rzeczywistość sprzed pandemii już nie wróci. Jako bank podjęliśmy decyzję o tym, aby po powrocie do biur, na stałe wprowadzić hybrydowy model pracy (…).

Po wybuchu pandemii, w pierwszej kolejności (obok prowadzonej komunikacji kryzysowej – przyp. red.), skupiliśmy się przede wszystkim na tematach dotyczących zdrowia i wellbeingu, ponieważ otrzymywaliśmy sygnały, że pracownicy tego od nas oczekują. (…) Uruchomiliśmy dedykowaną witrynę, na której publikowaliśmy porady dotyczące pandemii, organizowaliśmy webinary, jak zadbać o zdrowie fizyczne i psychiczne, w tym o odporność i higienę cyfrową (…). Przełomowym projektem był dla nas w tym obszarze Pulsometr – czyli barometr emocji – ośmiotygodniowa ankieta odbywająca się w każdy piątek. Pytaliśmy w niej pracowników m.in. o samopoczucie – część pytań była stała, a część zmienna – np. pytania o poczucie celu czy wpływu czy o komunikację z przełożonym. Wypełnienie ankiety zajmowało mniej niż minutę, a wynikami dzieliliśmy się na bieżąco z pracownikami (…).

W czasie pandemii jeszcze bardziej pogłębiliśmy dialog w organizacji, kładąc szczególny nacisk na otwartą komunikację, uczciwość i transparentność (…). Wdrożyliśmy konkretne narzędzia, które cały czas je wspierają. Jeden z nich to trwający do dziś cykl live streamingów prezesa zarządu Bądźmy na łączach, który zainicjowaliśmy w kwietniu 2020. (…) Wtedy głównym powodem live’ów była konieczność komunikacji bieżących działań banku. Cykl od samego początku opierał się na formule sesji pytań i odpowiedzi. Staramy się też komentować bieżące wydarzenia, zapraszać gości z banku i zewnętrznych ekspertów, w zależności o tematyki. Pracownicy mają możliwość zadawania anonimowo pytań przed spotkaniem oraz w trakcie, a prezes zarządu odpowiada na nie, co ważne – łącząc się bezpośrednio z naszego biura we Wrocławiu. Do tej pory odbyło się już 11 spotkań. Trwają one zazwyczaj od 15 do 30 minut. Musze przyznać, że ten projekt zmienił komunikację wewnętrzną w naszym banku. (…)

Wprowadziliśmy także cykl działań Efektywna komunikacja, w ramach którego organizowaliśmy dla managerów i pracowników webinary i spotkania z gośćmi, mające wesprzeć ich w codziennej komunikacji z zespołami. (…)

Doroczne spotkania z zarządem przenieśliśmy w tym roku do rzeczywistości wirtualnej. W lutym udało nam się zaangażować pracowników i zebrać społeczność tysiąca osób, która w jednym czasie wzięła udział w spotkaniu. Wyczuwalne było poczucie wspólnoty.”

„Employee advocacy jest elementem strategii komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej wykorzystującej osobiste marki pracowników. Najczęściej przybiera formę programu, w którym pracodawca wspiera marki pracowników a pracownicy swoimi markami wspierają markę pracodawcy. To jeden z najnowszych trendów komunikacji. Jest to wynik potrzeby pracodawców poszukujących innowacyjnych metod promocji marki, a także wynika to z potrzeb pracowników, którzy chcą się rozwijać i być postrzegani jako eksperci. Wdrożenie takiego programu w strategię organizacji to szansa na wyróżnienie się na tle konkurencji, wzbudzenie zaciekawienia firmą (…).

Według badań, ponad połowa zatrudnionych osób wierzy w swoją firmę i chce ją promować. O 90% cenniejsze od pozostałych rekomendacji na temat marki, są informacje udostępniane przez pracowników. Aż 85% absolwentów studiów, za kryterium wyboru miejsca pracy uważa opinie pracujących tam osób. Posty ambasadorów wewnętrznych są o 24% chętniej udostępniane w sieci niż posty marek. (…) Warto też dodać, że aby program zakończył się sukcesem, czyli żeby pracownicy ambasadorowali dobrowolnie i czerpali z tego satysfakcję, trzeba ich włączać w procesy decyzyjne. A najważniejsze jest by budować relacje w oparciu o zaufanie. (…)

Określenie celu programu ambasadorskiego to połowa sukcesu. Drugą połowę będą determinowały takie czynniki, jak: kultura organizacyjna, determinanty demograficzne, system pracy, otwartość managementu, styl zarządzania, branża, precyzyjność określenia person i narzędzi dotarcia do pracowników. (…) Pamiętaj o: przemyśleniu i nadaniu ram działaniom zespołu ambasadorskiego, ustaleniu benefitów płacowych i pozapłacowych, programie rozwoju i gadżetach promocyjnych.”

Zastanawiasz się, jak stworzyć zespół ambasadorów lub redaktorów wewnętrznych? Napisz do nas, chętnie podzielimy się naszym „know how” oraz wesprzemy Cię w całym procesie powołania i prowadzenia takiego zespołu – od stworzenia koncepcji i założeń programowych, przez rekrutację i motywacje zespołu: office@ic-mobile.pl

„Ericsson na całym świecie zatrudnia ponad 100 tys. osób w ponad 80 krajach. Bycie firmą globalną w pandemii ma swoje zalety, ponieważ istnieją u nas wszystkie procedury i procesy związane z zarządzaniem kryzysem, które są sprawdzone i przetestowane. I to właśnie dzięki nim wiedzieliśmy, od czego zacząć, na czym się skoncentrować, jak działać, a przede wszystkim, co i jak komunikować naszym pracownikom.

W sytuacji niepewności i lęku poczucie bezpieczeństwa jest najbardziej podstawową potrzebą i tu komunikacja jest niesłychanie istotna. W Ericssonie poczucie bezpieczeństwa budujemy jasnymi, rzetelnymi komunikatami. Nie ukrywamy trudnych prawd i wiadomości – nie ociągamy się z ich komunikowaniem, aby nie dać wyprzedzić się plotkom. Kiedy zapadają trudne decyzje, tłumaczymy, z czego wynikają, a jeśli jest to możliwe, podajemy daty lub chociaż horyzont czasowy, który ich dotyczy. Koncentrujemy się na tym, aby komunikować pracownikom, że naszym priorytetem jest zapewnienie im bezpieczeństwa. Często o tym mówimy i jesteśmy w tym wiarygodni w naszych działaniach. (…)

Co ważne nie tylko komunikujemy, ale też pytamy pracowników o to, jak się czują w pandemii, czego potrzebują i bierzemy sobie do serca to, co usłyszymy. A słyszymy, że: są zmęczeni, że praca zdalna rozmywa granice pomiędzy życiem osobistym a zawodowym, że trudno jest łączyć pracę zdalną z opieką nad dziećmi, że bolą ich plecy od pracy na sofie przez wiele godzin, brakuje im biura, kolegów i koleżanek. (…) Na przykład, w odpowiedzi na część tych wyzwań, zachęciliśmy pracowników do korzystania z globalnego programu Ericssona, który nazywa się Work from home furniture. Polega on na tym, że każdy pracownik może kupić do domu biurko i lampkę na koszt firmy. A także przywieźć z biura fotel, aby stworzyć sobie z domu ergonomiczne, zdrowe dla kręgosłupa środowisko pracy. (…)

Sytuacja pandemii stała się kapitalną okazją do tego, aby przybliżyć pracownikom postacie naszych liderów i kadry zarządzającej z najwyższych szczebli, np. prezesa Ericssona. Te osoby wpuściły nas do swojego życia i swoich domów w taki sposób, jaki nie miał miejsca nigdy wcześniej. Dzięki filmom i spotkaniom online mogliśmy zobaczyć kadrę zarządzającą na co dzień wieloma tysiącami pracowników, w ich domach, w kuchni, z dziećmi, z psami, na rowerze, na spacerze, w siłowni. To, co wynikało z tych spotkań to przesłanie, że na koniec dnia w pandemii wszyscy mają takie same bolączki i niedole. Oni tęsknią za tym samym co my, a ich dzieci, tak jak nasze, mają dość zdalnego nauczania. To ciekawe doświadczenie, które skraca dystans i buduje poczucie solidarność, np. pomiędzy developerem z Krakowa, a Prezesem.”

„W tej chwili mamy trzy kategorie narzędzi online do organizacji wydarzeń. Pierwsze z ich to są komunikatory online, np. Zoom, Google Meet czy Teams. Mamy też platformy 2D oraz platformy wirtualne 3D, jak ta, na której została zorganizowana konferencja Internal Communication Meeting 2021.

Komunikatory są do pewnego poziomu funkcjonalności dostępne za darmo. W przypadku Zooma – do 100 uczestników jednocześnie, a w wersji płatnej 500 osób, Google Meet 250, a na Teamsach nawet do 100 tys., jeśli byłby to live event. Wszystkie te platformy pracują na Windows’ie, Mac’u, Androidzie i iOS. (…) Warto przy nich wspomnieć o zjawisku, którego nazwa coraz częściej pojawia się w mediach społecznościowych – zoom fatigue, czyli zmęczenie wideokonferencjami.

Druga kategoria platform to 2D, czyli platformy z dość płaską grafiką i komunikacją, które umożliwiają głównie jednostronną relację, z elementami feedbacku. Ich nazwy i różnice między nimi ujęłam w prezentacji w formie tabeli. (…)

Moim faworytem są platformy 3D, czyli wirtualne światy, których jesteśmy pełnoprawnymi w sensie komunikacji, uczestnikami, poruszającymi się pod postacią awatarów. Na Virbeli (na tej platformie odbył się #ICM 2021 – przyp. red.), która jest tworem amerykańskim, możemy wynajmować przestrzenie konferencyjne, targowe, sale do spotkań zespołów czy gier teambuildingowych. Możemy maksymalnie pomieścić 15 tys. osób. Platforma jest dostępna tylko po ściągnięciu aplikacji na komputer, ponieważ świat 3D wymaga od nas takie rozwiązania technologicznego, natomiast nasi inżynierowie pracują nad tym, a by takie rozwiązanie było w przyszłości dostępne przez stronę internetową.”

Zastanawiasz się nad organizacją wydarzenia firmowego na platformie, na której odbyła się konferencja Internal Communication Meeting 2021? Napisz do nas na: office@ic-mobil.pl

Odpowiemy na Twoje wszystkie pytania, zaprosimy na spacer po platformie, przygotujemy kalkulację, koncepcję wydarzenia i jego komunikację do pracowników. IC Mobile jest oficjalnym dystrybutorem platformy w Polsce.

„Wirtualna rzeczywistość to symulacja stworzona przy użyciu komputerów i silników do gier, które są coraz bardziej zaawansowane i dają możliwość tworzenia fotorealistycznych środowisk – kopii naszej rzeczywistości, albo są ilustracji abstrakcyjnych dowolnych przestrzeni, w których możemy umieścić uczestników spotkania.

Będąc na tradycyjnych targach czy konferencjach, możemy przy użyciu sprzętu VR uzupełnić nasze stoisko o niezwykłe możliwości pokazania bardzo złożonych mechanizmów naszych usług czy produktów, włącznie ze wszystkimi ich wariacjami materiałów czy kształtów. (…) Można pokazać też maszyny, hale produkcyjne – bo ile łatwo jest przywieźć na targi ulotki, to już nie jest to proste w przypadku maszyn czy konkretnych przestrzeni.

VR to również emocje – możemy udostępnić odwiedzającym stoisko symulatory, do których dołączone gogle dają nam możliwość przeżywania niezwykłych przygód. Np. jeśli jesteśmy z branży rowerowej, chcemy pokazać nasz rower w akcji, żeby wzbudzić emocje, możemy dać naszych odwiedzającym możliwość pojeżdżenia po krawędziach, urwiskach czy klifach, nad przepaścią, co wzbudzi niezwykłą relację między osobą obsługującą stoisko, a potencjalnym klientem. Istnieją też zaawansowane systemy, które dają możliwość pobudzenia większej ilości zmysłów, np. może trzęść się podłoga, czujemy podmuchy ciepła czy wiatru.”

„(…) W listopadzie wystartowaliśmy z akcją Optymistyczna jesień. Chcieliśmy pomóc przetrwać pracownikom najbardziej depresyjny czas, zadbać o ich dobre samopoczucie i koncentrację. Pracownicy dostali proste przepisy na zdrowe jesienne bomby witaminowe czy ćwiczenia na zdrowy kręgosłup. Zachęcaliśmy ich do jesiennych dotleniających spacerów i przesyłania z nich zdjęć – miały one pomóc przełamać syndrom jesieni kojarzonej jako depresyjnej pory roku. (…)

Koniec roku to czas postanowień, o których często zapominamy już w lutym. Dlatego postanowiliśmy wykorzystać ostatnie 30 dni w roku na budowanie dobrych nawyków. Pracownicy co tydzień otrzymywali ode mnie siedem prostych zadań na kolejne dni, typu: zadzwoń do współpracownika, z którym dawno nie rozmawiałeś i zadbaj o relacje; wesprzyj dowolną akcję charytatywną; zrób sobie detoks od internetu, połóż się wcześniej spać i inne proste zadania pozwalające na zresetowanie umysłu i nabranie sił na wyzwania nowego roku. (…)

Zastanów się, czego brakuje Twojej organizacji i Twoim współpracownikom do tego, aby mogli powiedzieć, że są zaangażowani. Czego Ty byś potrzebował jako przedstawiciel handlowy, pracownik magazynu czy rodzic pracujący z domu i pomagający dodatkowo dzieciom w nauce zdalnej. Pracownicy chętniej angażują się w działania firmy, która też im coś daje. Nie kopiuj kropka w kropkę gotowych rozwiązań – inspiruj się i przekładaj pomysły na Wasze wewnętrzne warunki. Nie da się stworzyć uniwersalnego rozwiązania dla wszystkich, ale da się stworzyć strategię dopasowaną do klimatu i wartości danej firmy.”

„Posłużę się przykładem organizacji, która posiada wiele lokalizacji, a pracownicy muszą się między nimi przemieszczać, tracąc na to czas. Wyzwaniem do zaopiekowania jest w niej zwiększenie efektywności, a co za tym idzie, również konkurencyjności. Aby to osiągnąć ktoś wpada na pomysł, żeby zainwestować w narzędzie, które ułatwi pracownikom przemieszczanie się miedzy tymi miejscami, np. autobus. O ile zgodzimy się pewnie wszyscy, że, oczywiście po kalkulacji wszelkich kosztów i zysków, byłby to dobry pomysł, to zgodzimy się również, że niedobrym pomysłem byłoby rozpisanie przetargu na zakup czy leasing autobusu, zatrudnienie kierowcy, a następnie postawienie busa przed gmachem głównym, posadzenie kierowcy na krześle przed pojazdem i rozesłanie maila do wszystkich pracowników o treści: autobus już dostępny, korzystajcie. Tymczasem zdarza mi się spotykać z podobnymi zachowaniami w obszarze wdrożeń cyfrowych miejsc pracy, intranetów czy portali do współpracy na dokumentach.

Nielsen Norman Group – to firma, która od ponad 20 lat, co roku wybiera 10 najlepszych rozwiązań intranetowych na świecie – mieliśmy przyjemność z firmą IT-Dev znaleźć się w gronie tych laureatów. W 2020 roku również wybrano 10 najlepszych rozwiązań, przeanalizowano je i wskazano cechy, które się u nich powtarzają, zapewniając sukces. Zaliczają się do nich: wdrożenie w podejściu zwinnym; konstrukcja zespołu wdrożeniowego, który jest interdyscyplinarny, czyli mamy w nim zarówno reprezentantów biznesu, jak i specjalistów od komunikacji wewnętrznej, PR, HR i specjalistów technologicznych; a także nie obawianie się wsparcia ekspertów, np. technologicznych – w takiej roli występujemy często my w IT DEV; a jeśli brakuje w firmie klienta działu od komunikacji wewnętrznej, mamy również możliwość zaangażowania zewnętrznych ekspertów z tego obszaru, jakimi są np. nasi partnerzy z firmy IC Mobile, organizatorzy konferencji #ICM2021. (…)

Ważne jest także odpowiedzenie sobie na pytanie, co danym wdrożeniem chcemy osiągnąć. Tylko wtedy będziemy mogli sprawdzić czy cel został zrealizowany. Przy czym celem nie może być samo wdrożenie, a raczej zmiana sposobu komunikacji w firmie czy jej kultury organizacyjnej, za którymi stoją konkretne, najprawdopodobniej mierzalne wskaźniki, jakie chcemy osiągnąć. I temu ma służyć wdrażane narzędzie.”

„(…) 30. Konferencja Doradców Szkolnych i Zawodowych dała mi możliwość realizacji wydarzenia na platformie Virbela. (…) Przygotowaliśmy ją w trzy osoby. 140 osób się zarejestrowało 132 wzięło udział. Uważam ją za bardzo udaną. Bardzo dużo osób przyznało nam wysoka liczbę punktów nie tylko za wiedzę, którą wynieśli ze spotkania, ale tez właśnie za oryginalną formę spotkania. Następnie uczestniczyłem jeszcze w 4 konferencjach na Virbeli jako prelegent i na tyle mi się to spodobało, że postanowiłem pójść o krok dalej i zacząć realizować kolejne działania na platformie!”

WYBRANE FRAGMENTY WYPOWIEDZI
PANELISTÓW #ICM2021:

Dyskusja panelowa: „Cart blanche w komunikacji wewnętrznej – co byś zrobił, jeśli mógłbyś zacząć od nowa?”

Wielu uczestników konferencji #ICM2021ma w swojej organizacji w jakiś sposób ustrukturyzowaną komunikację wewnętrzną, dysponujecie Państwo narzędziami, niektórzy z Was prowadzą regularne badania komunikacji i na ich podstawie modyfikują swoje strategie. Ale była też z nami spora grupa osób, które są na początku drogi, i brały udział w konferencji, aby odpowiedzieć sobie na pytanie: Od czego zacząć? Podczas jednego z naszych paneli dyskusyjnych, o odpowiedź na to pytanie poprosiliśmy doświadczonych, wieloletnich praktyków komunikacji wewnętrznej. Przedstawiamy poniżej zapis fragmentów ich wypowiedzi.

Piotr Flakiewicz: „Budując od początku strategię komunikacji w danej firmie skupiłbym się na trzech filarach. Pierwszy to poznanie kultury organizacyjnej danej firmy, języka, czy jest formalny czy biznesowy czy luźny. Zwróciłbym też szczególną uwagę na codzienne zachowania, wartości i normy charakterystyczne dla danej organizacji, jak cele, strategia czy wartości, a także metody zarządzania czy wizerunek przedsiębiorstwa. Bardzo ważnym aspektem w tym filarze są relacje miedzy ludźmi – pomiędzy zespołami, jak i pracownikami a pracodawcą. (…)
Drugi filar to szybkie wprowadzenie narzędzi do pozyskania feedbacku, poznawania opinii i nastrojów pracowników. (…) Trzeci filar to jak najszybsza digitalizacja narzędzi komunikacji, czyli wprowadzenie intranetu i aplikacji na telefony komórkowe, oraz przekonanie do nich pracowników. (…)”

Jakub Dowgird: „Jestem zwolennikiem komunikacji wspieranej przez dane i statystyki, bo tylko wtedy można tą komunikację dobrze ukierunkować i skutecznie prowadzić. Dlatego dla mnie pierwszym krokiem jest pogłębione badanie, czyli audyt, przeprowadzony po to, aby zbadać kulturę organizacyjną, sposób komunikowania się firmy, ale też doświadczenia i potrzeby pracowników. Przy audycie chętnie korzystam ze wsparcia firmy, która specjalizuje się w takich badaniach, aby mieć dobry punkt wyjścia do prowadzenia dalszych działań, takich jak: opracowanie strategii, konkretnych akcji, wdrożenie kanałów i narzędzi komunikacji. Do tego niezbędna jest dogłębna analiza rzeczywistości, w której funkcjonujemy. Nawet jeżeli mamy najlepszą wiedzę i ogromne doświadczenie, bez badań możemy się po prostu minąć z potrzebami, w końcu każda organizacja jest inna. Poza tym korzystając ze wsparcia zewnętrznego partnera uwalniamy się od perspektywy wewnętrznej i zyskujemy szerszy obraz organizacyjnej rzeczywistości. (…)”

Maksymilian Pawłowski: „Moim zdaniem, to co jest najważniejsze, to zacząć od siebie. Misja komunikacji wewnętrznej i tworzenia wewnętrznych relacji wymaga nie tylko umiejętności technicznych i miękkich, ale wewnętrznej siły. Dlatego to, co mogę polecić na początek, to zadbanie o siebie – budowanie balansu między życiem prywatnym a zawodowym i ładowanie akumulatorów – aby to, co macie najcenniejszego, czyli siłę wewnętrzną, móc oddawać kolegom i koleżankom z firmy. Bez niej bardzo trudno jest funkcjonować w długim okresie czasu w komunikacji wewnętrznej. (...) Innym ważnym elementem jest to, że każdą organizację charakteryzuje różne postrzeganie komunikacji i jej statusu. Dlatego wchodząc do firmy, sprawdźcie, czego się od Was naprawdę oczekuje, jakie cele są przed Wami stawiane – dlatego, że właśnie z nich będziecie rozliczani, a nie z tego, co Wam się wydaje, że jest od Was oczekiwane. Pamiętajcie przy tym, aby nie brać na siebie odpowiedzialności za wskaźniki, na które nie macie wpływu. (…)”

Magdalena Kuropieska-Deloff: „Na samym początku warto zadbać także o kadrę zarządzającą oraz kadrę średniego szczebla. Jeżeli będziemy mieli management po swoje stronie, a jego członkowie będą nas traktować jak partnera, będą świadomi, z jakimi tematami mogą się do nas zwrócić, w jakich obszarach mogą oczekiwać naszego wsparcia, staną się naszymi ambasadorami w firmie. To oni są tym pierwszym kontaktem dla pracowników, to ich pracownicy dopytują o to, co dzieje się w firmie, dlatego warto mieć ich po swojej stronie. (...)
W pierwszych dniach dobrze jest po prostu chociażby przedstawić się w firmie, w tym właśnie kadrze zarządzającej i na początek zaproponować, w sposób współpracy, wskazać korzyści z wynikające z niej dla kadry. W ten sposób, nawiązując do wypowiedzi Maksymiliana, zadbamy o siebie jako o łącznik pomiędzy kadrą zarządzającą, managerami średniego szczebla a pracownikami i odwrotnie. Jeżeli będziemy mieć po swojej stronie kadrę średniego szczebla, komunikacja wewnętrzna będzie miała szansę sprawnie i dobrze działać w firmie.”

Jeśli Państwo też zaczynacie porządkowanie komunikacji wewnętrznej, zapraszamy na konsultacje, chętnie opowiemy, w czym możemy Państwa wesprzeć, zainspirujemy przykładami z rynku, damy wsparcie merytoryczne i kontentowe na każdym etapie. Zapraszamy do kontaktu: office@ic-mobile.pl

Dyskusja panelowa: „Komunikacja wewnętrzna 2021”

Drugi panel konferencji #ICM2021 nieprzypadkowo nazwaliśmy „Komunikacja wewnętrzna 2021” – taki tytuł nosi bowiem wydany przez nas obszerny raport poświęcony teraźniejszości i przyszłości komunikacji z pracownikami. Naszym założeniem w IC Mobile było, aby stał się on drogowskazem – źródłem wielu inspiracji od praktyków dla praktyków i sądząc po Państwa feedbacku, wierzymy, że udało się to osiągnąć. W naszej konferencji wzięło udział wielu autorów artykułów, które opublikowaliśmy w raporcie. Czterech spośród nich zaprosiliśmy do panelu, aby wspólnie zastanowić się, co się zmienia w dobrych praktykach internal communications, a jako że przykład idzie z góry, dlatego zaczęliśmy od roli kadry managerskiej w komunikacji wewnętrznej.

Co się zmieniło w tym temacie podczas wejścia w Polsce w życie na dobre modelu pracy hybrydowej? Co ewoluowało i nadal będzie się zmieniało w tym temacie i w jakim kierunku?

Małgorzata Górska: „Komunikacja wewnętrzna w ubiegłym roku przeszła ogromną metamorfozę. To taki nasz biznesowy Kopciuszek pandemii. Wcześniej traktowany po macoszemu, w marcu pojawił się na salonach komunikacji w pięknej sukni i pantofelkach. Występuje na agendach HR i zarządów – już nie jako temat wspierający, a biznesowy. W marcu ubiegłego roku mieliśmy sytuację, kiedy panował ogromny chaos, lęk i bardzo ważnym było wyjście do ludzi. Wygrały te zarządy, które były blisko, które wybrały podejście Human to human, które były transparentne – nawet jeżeli chodzi o trudne decyzje, a tych w ubiegłym roku było mnóstwo, w tym zwolnienia grupowe. Najgorszym co można było wtedy zrobić, to schować się za procedurami i być daleko od ludzi. To, co będzie ewoluowało to właśnie transparentność zauważalna ostatnio chociażby w obszarze płac. Ale też podejście H2H, czyli komunikacja dostosowana do ludzi i partnerstwo zarządów. Komunikacja na dobre weszła już w zakres obowiązku kadry zarządzającej i moim zdaniem są to zmiany na plus!”

Sprawdź naszą Politykę prywatności